
📌 스타트업 대표들의 고민
HR 관련된 이슈로 스타트업 대표님들을 만나면 많이 듣게 되는 말이 있다. 사람 관리가 너무 어렵다는 것이다. 투자도 유치하고 비즈니스는 성장을 하고 있는데, 조직 관리는 갈수록 어렵다는 것이 스타트업 대표들의 가장 큰 고민이다.
‘사람은 어떻게 뽑아야 하는지?’
‘뽑은 사람을 어떻게 관리해야 하는지?’
‘팀마다 조금씩 갈등이 생기고 있는데 어떻게 해야 하는지?’
비즈니스를 할 수 좋은 아이디어와 기회가 생겨서 창업을 했는데, 회사가 갑작스럽게 성장하고 사람이 많아지니 “인재관리”가 얼마나 어려운 것인지 실감하게 된다.
뿐만 아니라 크던 작던 어떤 팀의 리더가 되었다면 비슷한 고민이 시작된다. 실무자로 일 할 때는 그래도 “일 잘한다”라고 칭찬도 좀 듣고 맘먹은 대로 척척 일을 진행했는데, 리더가 된 뒤 일이 생각대로 되지 않는다. 팀원들이 내 맘처럼 움직여주지 않기 때문이다. 그래서 “팀원 관리”에 대한 고민이 생긴다. 하지만 이 책 저 책 뒤져보고 유튜브를 찾아봐도 팀원 관리는 쉽지 않다.
📌 리더십의 본질은 무엇인가?
이런 고민을 들으며 과연 리더십의 본질은 무엇일까 고민해보게 된다.
‘조직이 무엇이고, 조직에 리더는 왜 필요하게 되었는지?’
‘조직의 성공을 좌우하는 리더십은 어떤 모습일지?’
‘리더십은 어떻게 키울 수 있는 것인지?’
사실 이런 고민을 해결하기 위해서 반드시 알아야 하는 주제는 “인재경영”이다. 사람들은 인재경영이라는 말을 들으면 쉽게 HR부서나 인사 책임자의 역할을 떠올리지만, 사실 인재경영의 주체는 리더이다.
인재경영은 사람을 통해서 경영을 이루어 가는 것이다.
리더는 구성원을 통해서 조직의 성과를 이루어 가는 것이다.
그렇기 때문에 모든 리더는 인재경영을 실현할 수 있어야 한다. 구성원 한 사람 한 사람이 인재로서 역량을 나타내고 성과를 만들기 원한다면, 인재를 경영해야 한다. 단순히 ‘말을 안 듣는 구성원을 어떻게 관리할 것인가’로는 리더로서 충분히 만족할만한 결과를 얻을 수 없다. 아주 작은 조직이라도 조직의 목표를 달성하기 위해 인재가 성장하고 인재가 성과를 내는 구조를 만들어야 한다.
이것이 리더십의 본질이다. '어떤 괜찮아 보이는 행동을 하는가?'가 아닌, '어떻게 구성원을 동기부여하여 팀의 목표를 이루어 가는가?'가 리더십의 본질이다.
때문에 모든 리더는 인재경영에 대한 고민을 시작해야 한다.
📌 인재활용과 인재경영의 차이점
그렇다면 리더가 인재경영을 어떻게 실천할 수 있을까?
흔히 인재경영은 “사람을 성장시켜 그 사람을 통해 경영을 하는 것”이라고 말한다. 다만 인재경영을 실제 조직에 도입하기 위해서는 중요하게 고민해야 하는 요소들이 있다. 인재경영은 구성원에게 잘 대해주는 리더가 되라는 뜻은 아니다. 물론 잘 대해주지 말아야 하는 것은 더더욱 아니다. 인재경영은 경영의 성과를 사람을 통해서 이루어 가는 것이다. 인재가 가장 소중한 자원이자 주체가 되게 만들고 그것을 통해서 조직의 목표를 달성하는 것이 인재경영의 본질이다. 이것에 대한 방향성을 잃으면 인재경영이 자칫 구성원들에게 잘 대해주어야 하는 것으로 오해해, 조직의 성과는 오히려 안 좋아지는 경우도 자주 볼 수 있다. 사실 이런 오해 때문에 리더들이 결국 인재경영을 포기하고 등을 돌리고 있는지도 모르겠다.
팀을 맡고 있는 리더라면 인재경영을 철학적인 이론으로 받아드리는 것을 주의할 필요가 있다. 또한 인재경영은 회사의 한 부서의 역할로 받아드리는 것도 주의해야 한다. 인재경영은 모든 리더들의 과업이다. 조직의 목표를 관리하고 이것을 구성원들을 통해서 관리하는 것이 리더의 과업이라면, 인재경영은 이것을 이루는 가장 기본적인 역할이자 책무이다. 단순히 개인 기여자로 성과를 내는 것에서 조직의 성과를 이끄는 리더로서 역할이 전환될 때, 인재경영은 리더가 놓쳐서는 안되는 책무가 된 것이다. 구성원을 성장시켜서, 팀의 성과를 만드는 것이 인재경영이고, 그것을 가능하게 하는 리더십 행동들이 존재하는 것이다.
하지만 이러한 인재경영을 실제로 실현시키는데는 몇가지 장애물이 있다. 그 중 가장 큰 장애물은 “인재경영”을 “인재활용”으로 오해하는 것이다. 실제로 많은 리더들이 자신은 인재경영을 잘하고 있다고 생각하고 있지만 대부분 인재경영이 아닌 인재활용인 경우가 많다.
1. “인재 활용은 리더의 탁월성을 서포트하는 구성원을 활용하는 것이지만, 인재경영은 리더보다 뛰어난 구성원이 함께 일하는 것이다.”
현재 내가 속해 있는 조직에서 팀원들이 나보다 뛰어난 퍼포먼스를 보일 것이라고 기대하고 있지 않다면 인재경영이 아닐 가능성이 높다. 인재경영은 언제나 나보다 뛰어난 사람을 만들어 내는 것이다. 물론 모든 면에서 나보다 뛰어난 팀원이 있을 수는 없지만 적어도 하나 이상의 영역에서 나보다 뛰어난 팀원을 기대하고 그러한 팀원의 강점을 개발하고 탁월성을 키워주는 것이 인재경영의 본질이다. 그래서 인재경영에서 개인의 강점에 대한 이해는 반드시 필요하다.
2. 인재 활용은 당장 사용할 수 있는 역량을 억지로 끄집어 내는 것이지만, 인재경영은 구성원이 성장하는 과정에서 지속적으로 성과를 만들어 내는 것이다.
인재경영은 현재의 퍼포먼스에 만족하지 않고, ‘어떻게 하면 이 사람이 더 성장할 수 있을 것인가?’를 끊임없이 고민하다. 내가 현재 일을 처리하는 것보다 나처럼 일할 수 있는 사람을 만드는데 시간과 노력을 투자하는 것이다. 물론 이 과정에서 인내의 시간이 필요하거나 단기적인 성과가 나지 않는 것처럼 느껴질 수 있다. 하지만 인재경영은 구성원의 성장 과정에서 지속적인 성과를 만들수 있는 구조를 만드는 것이다. 그래서 구성원이 현재보다 나은 미래에 집중하게 하고, 더 높은 목표를 주며 그것을 이룰 수 있도록 지원을 아끼지 않는 것이 필요하다.
3. 인재 활용은 리더의 실패는 조직의 실패로 이어지지만, 인재경영은 리더가 실패해도 구성원의 성과가 조직을 살린다.
인재경영을 해야하는 가장 중요한 이유가 이것이다. 사람은 모두 불완전하고 실패할 수 있다. 과거에 매우 훌륭한 업적을 거둔 리더라고 할지라도 계속해서 100% 성공을 할 수 없다. 때문에 리더의 실패가 조직의 실패로 이어지지 않기 위해서는 리더의 실패가 조직의 실패로 이어지지 않는 체계를 만들어야 한다. 그것을 가능하게 하는 것이 인재경영이다. 리더 한 사람에게 자원과 결과 의존성이 높아지는 것을 막고 구성원 한 사람 한 사람의 노력과 성과의 조합이 조직의 성공을 결정하게 만드는 것이다. 구성원 각자가 성장하며 자신의 몫을 다해주는 인재경영이 가능할 때 빠르게 변화하는 환경 속에서도 지속적인 성장을 이룰 수 있다.

📌 빠르게 변하는 시대에 모든 리더는 강점경영을 시작해야 한다
인재활용과 인재경영은 언뜻 보기에 똑같아 보이기도 하지만, 실제 나타나는 결과물은 매우 큰 차이가 있다. 더욱이 시간이 지날 수록 이러한 차이는 더 커져간다. 인재활용을 넘어 인재경영이 되기 위해서는 신경써야 할 요소들이 생각보다 많다. 채용, 보상, 승진, 복지, 온보딩 등 너무 많은 과제들이 있다. 하지만 이것을 가능하게 도와주는 가장 강력한 무기가 있다.
바로 "강점"이다.
구성원의 강점에 집중하는 것으로 인재경영을 시작할 수 있다. 그래서 태니지먼트는 인재경영을 다른 말로 강점경영이라고 부른다. 인재경영을 위한 수많은 철학과 제도보다 가장 쉽고 강력하게 인재경영을 실현할 수 있는 방법이 강점임을 발견했다. 강점경영이 시작되어야 조직에 맞는 적합한 인재를 선발할 수 있고, 강점경영이 시작되어야 좋은 인재에게 적절한 역할을 부여하고 빠른 성장을 이끌어 줄 수 있다. 즉, 강점경영은 인재경영을 실현시켜주는 가장 중요한 철학이자 행동강령이다.
때문에 이제 최고경영자부터 1~3명의 팀원과 함께하는 팀장까지 모두 강점경영에 집중해야 한다. 구성원이 성장하고, 몰입하고, 강점을 활용하는 것이 기업의 경쟁력을 만드는 핵심역량이다. 이것이 강점경영의 의미이자 필요성이다. 만약 구성원이 새로운 도전을 시도하지 않고, 기존의 업무를 잘 처리해내는 것으로 만족한다면 어쩌면 강점경영이 그다지 필요하지 않을 수 있다.
하지만 조직이 지속적으로 혁신을 이루고 성장하기 위해서는 구성원이 성장하는 환경, 즉 강점경영을 해야한다. 그리고 이것은 회사가 아닌 팀에서도 동일하다. 우리 팀이 더 나은 조직, 더 나은 퍼포먼스를 보이기 위해서 모든 리더는 구성원 한 사람 한 사람을 가장 탁월하고 특별하게 만들어주는 강점경영을 시작해야 한다.
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✍️ Author : 김봉준.
미래인재연구소 소장.
📌 스타트업 대표들의 고민
HR 관련된 이슈로 스타트업 대표님들을 만나면 많이 듣게 되는 말이 있다. 사람 관리가 너무 어렵다는 것이다. 투자도 유치하고 비즈니스는 성장을 하고 있는데, 조직 관리는 갈수록 어렵다는 것이 스타트업 대표들의 가장 큰 고민이다.
비즈니스를 할 수 좋은 아이디어와 기회가 생겨서 창업을 했는데, 회사가 갑작스럽게 성장하고 사람이 많아지니 “인재관리”가 얼마나 어려운 것인지 실감하게 된다.
뿐만 아니라 크던 작던 어떤 팀의 리더가 되었다면 비슷한 고민이 시작된다. 실무자로 일 할 때는 그래도 “일 잘한다”라고 칭찬도 좀 듣고 맘먹은 대로 척척 일을 진행했는데, 리더가 된 뒤 일이 생각대로 되지 않는다. 팀원들이 내 맘처럼 움직여주지 않기 때문이다. 그래서 “팀원 관리”에 대한 고민이 생긴다. 하지만 이 책 저 책 뒤져보고 유튜브를 찾아봐도 팀원 관리는 쉽지 않다.
📌 리더십의 본질은 무엇인가?
이런 고민을 들으며 과연 리더십의 본질은 무엇일까 고민해보게 된다.
사실 이런 고민을 해결하기 위해서 반드시 알아야 하는 주제는 “인재경영”이다. 사람들은 인재경영이라는 말을 들으면 쉽게 HR부서나 인사 책임자의 역할을 떠올리지만, 사실 인재경영의 주체는 리더이다.
인재경영은 사람을 통해서 경영을 이루어 가는 것이다.
리더는 구성원을 통해서 조직의 성과를 이루어 가는 것이다.
그렇기 때문에 모든 리더는 인재경영을 실현할 수 있어야 한다. 구성원 한 사람 한 사람이 인재로서 역량을 나타내고 성과를 만들기 원한다면, 인재를 경영해야 한다. 단순히 ‘말을 안 듣는 구성원을 어떻게 관리할 것인가’로는 리더로서 충분히 만족할만한 결과를 얻을 수 없다. 아주 작은 조직이라도 조직의 목표를 달성하기 위해 인재가 성장하고 인재가 성과를 내는 구조를 만들어야 한다.
이것이 리더십의 본질이다. '어떤 괜찮아 보이는 행동을 하는가?'가 아닌, '어떻게 구성원을 동기부여하여 팀의 목표를 이루어 가는가?'가 리더십의 본질이다.
때문에 모든 리더는 인재경영에 대한 고민을 시작해야 한다.
📌 인재활용과 인재경영의 차이점
흔히 인재경영은 “사람을 성장시켜 그 사람을 통해 경영을 하는 것”이라고 말한다. 다만 인재경영을 실제 조직에 도입하기 위해서는 중요하게 고민해야 하는 요소들이 있다. 인재경영은 구성원에게 잘 대해주는 리더가 되라는 뜻은 아니다. 물론 잘 대해주지 말아야 하는 것은 더더욱 아니다. 인재경영은 경영의 성과를 사람을 통해서 이루어 가는 것이다. 인재가 가장 소중한 자원이자 주체가 되게 만들고 그것을 통해서 조직의 목표를 달성하는 것이 인재경영의 본질이다. 이것에 대한 방향성을 잃으면 인재경영이 자칫 구성원들에게 잘 대해주어야 하는 것으로 오해해, 조직의 성과는 오히려 안 좋아지는 경우도 자주 볼 수 있다. 사실 이런 오해 때문에 리더들이 결국 인재경영을 포기하고 등을 돌리고 있는지도 모르겠다.
팀을 맡고 있는 리더라면 인재경영을 철학적인 이론으로 받아드리는 것을 주의할 필요가 있다. 또한 인재경영은 회사의 한 부서의 역할로 받아드리는 것도 주의해야 한다. 인재경영은 모든 리더들의 과업이다. 조직의 목표를 관리하고 이것을 구성원들을 통해서 관리하는 것이 리더의 과업이라면, 인재경영은 이것을 이루는 가장 기본적인 역할이자 책무이다. 단순히 개인 기여자로 성과를 내는 것에서 조직의 성과를 이끄는 리더로서 역할이 전환될 때, 인재경영은 리더가 놓쳐서는 안되는 책무가 된 것이다. 구성원을 성장시켜서, 팀의 성과를 만드는 것이 인재경영이고, 그것을 가능하게 하는 리더십 행동들이 존재하는 것이다.
하지만 이러한 인재경영을 실제로 실현시키는데는 몇가지 장애물이 있다. 그 중 가장 큰 장애물은 “인재경영”을 “인재활용”으로 오해하는 것이다. 실제로 많은 리더들이 자신은 인재경영을 잘하고 있다고 생각하고 있지만 대부분 인재경영이 아닌 인재활용인 경우가 많다.
1. “인재 활용은 리더의 탁월성을 서포트하는 구성원을 활용하는 것이지만, 인재경영은 리더보다 뛰어난 구성원이 함께 일하는 것이다.”
현재 내가 속해 있는 조직에서 팀원들이 나보다 뛰어난 퍼포먼스를 보일 것이라고 기대하고 있지 않다면 인재경영이 아닐 가능성이 높다. 인재경영은 언제나 나보다 뛰어난 사람을 만들어 내는 것이다. 물론 모든 면에서 나보다 뛰어난 팀원이 있을 수는 없지만 적어도 하나 이상의 영역에서 나보다 뛰어난 팀원을 기대하고 그러한 팀원의 강점을 개발하고 탁월성을 키워주는 것이 인재경영의 본질이다. 그래서 인재경영에서 개인의 강점에 대한 이해는 반드시 필요하다.
2. 인재 활용은 당장 사용할 수 있는 역량을 억지로 끄집어 내는 것이지만, 인재경영은 구성원이 성장하는 과정에서 지속적으로 성과를 만들어 내는 것이다.
인재경영은 현재의 퍼포먼스에 만족하지 않고, ‘어떻게 하면 이 사람이 더 성장할 수 있을 것인가?’를 끊임없이 고민하다. 내가 현재 일을 처리하는 것보다 나처럼 일할 수 있는 사람을 만드는데 시간과 노력을 투자하는 것이다. 물론 이 과정에서 인내의 시간이 필요하거나 단기적인 성과가 나지 않는 것처럼 느껴질 수 있다. 하지만 인재경영은 구성원의 성장 과정에서 지속적인 성과를 만들수 있는 구조를 만드는 것이다. 그래서 구성원이 현재보다 나은 미래에 집중하게 하고, 더 높은 목표를 주며 그것을 이룰 수 있도록 지원을 아끼지 않는 것이 필요하다.
3. 인재 활용은 리더의 실패는 조직의 실패로 이어지지만, 인재경영은 리더가 실패해도 구성원의 성과가 조직을 살린다.
인재경영을 해야하는 가장 중요한 이유가 이것이다. 사람은 모두 불완전하고 실패할 수 있다. 과거에 매우 훌륭한 업적을 거둔 리더라고 할지라도 계속해서 100% 성공을 할 수 없다. 때문에 리더의 실패가 조직의 실패로 이어지지 않기 위해서는 리더의 실패가 조직의 실패로 이어지지 않는 체계를 만들어야 한다. 그것을 가능하게 하는 것이 인재경영이다. 리더 한 사람에게 자원과 결과 의존성이 높아지는 것을 막고 구성원 한 사람 한 사람의 노력과 성과의 조합이 조직의 성공을 결정하게 만드는 것이다. 구성원 각자가 성장하며 자신의 몫을 다해주는 인재경영이 가능할 때 빠르게 변화하는 환경 속에서도 지속적인 성장을 이룰 수 있다.
📌 빠르게 변하는 시대에 모든 리더는 강점경영을 시작해야 한다
인재활용과 인재경영은 언뜻 보기에 똑같아 보이기도 하지만, 실제 나타나는 결과물은 매우 큰 차이가 있다. 더욱이 시간이 지날 수록 이러한 차이는 더 커져간다. 인재활용을 넘어 인재경영이 되기 위해서는 신경써야 할 요소들이 생각보다 많다. 채용, 보상, 승진, 복지, 온보딩 등 너무 많은 과제들이 있다. 하지만 이것을 가능하게 도와주는 가장 강력한 무기가 있다.
바로 "강점"이다.
구성원의 강점에 집중하는 것으로 인재경영을 시작할 수 있다. 그래서 태니지먼트는 인재경영을 다른 말로 강점경영이라고 부른다. 인재경영을 위한 수많은 철학과 제도보다 가장 쉽고 강력하게 인재경영을 실현할 수 있는 방법이 강점임을 발견했다. 강점경영이 시작되어야 조직에 맞는 적합한 인재를 선발할 수 있고, 강점경영이 시작되어야 좋은 인재에게 적절한 역할을 부여하고 빠른 성장을 이끌어 줄 수 있다. 즉, 강점경영은 인재경영을 실현시켜주는 가장 중요한 철학이자 행동강령이다.
때문에 이제 최고경영자부터 1~3명의 팀원과 함께하는 팀장까지 모두 강점경영에 집중해야 한다. 구성원이 성장하고, 몰입하고, 강점을 활용하는 것이 기업의 경쟁력을 만드는 핵심역량이다. 이것이 강점경영의 의미이자 필요성이다. 만약 구성원이 새로운 도전을 시도하지 않고, 기존의 업무를 잘 처리해내는 것으로 만족한다면 어쩌면 강점경영이 그다지 필요하지 않을 수 있다.
하지만 조직이 지속적으로 혁신을 이루고 성장하기 위해서는 구성원이 성장하는 환경, 즉 강점경영을 해야한다. 그리고 이것은 회사가 아닌 팀에서도 동일하다. 우리 팀이 더 나은 조직, 더 나은 퍼포먼스를 보이기 위해서 모든 리더는 구성원 한 사람 한 사람을 가장 탁월하고 특별하게 만들어주는 강점경영을 시작해야 한다.
👉 태니지먼트 강점검사 무료로 받고 싶으시다면?
✍️ Author : 김봉준.
미래인재연구소 소장.