📌 성장하는 조직에 Talent Engine을 장착하라
2012년 1월 개최된 다보스포럼에서 경제학자 클라우드 슈밥은 이런 현상에 대해 “자본주의 Capitalism의 시대는 가고, 인재주의 Talentism의 시대가 올 것”이라고 표현했다. 물론 이 말이 자본이 중요하지 않다거나 전략이 불필요하다는 의미는 아니다. 하지만 적어도 자본이나 전략만큼 인재가 중요한 시대가 올 것이라고 예견한 것이다. 그리고 이미 인재주의는 시작되었다. 많은 기업들이 공격적으로 좋은 인재를 찾고 육성하는 것에 사활을 걸고 있다.
이러한 인재주의 시대에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 강점경영이 중요하다. 재미있게도 개인의 재능과 강점을 뜻하는 Talent는 조직에서 인재를 뜻하기 때문에 인재주의와 강점경영은 뗄레야 뗄 수 없는 관계라고 볼 수 있다.
조직에서는 이러한 인재주의를 실현하기 위해 채용-배치-육성-인사관리 등의 기능으로 인재경영 사이클을 관리한다. 대부분 조직의 인사팀이라고 하면 채용팀, 인재개발팀, 인사관리팀 등으로 기능이 구성되어 있는 것은 이러한 이유 때문이다. 하지만 이러한 기능적 접근이 최근 많은 한계를 드러내고 있다. 지나치게 독립적으로 움직이거나 어느 한 영역의 기능이 강조되어 전체적으로 시너지가 나서 돌아가지 않아 인재주의의 효과를 나타내지 못하는 것이다.
📌 기능(Function)이 아닌 동력(Engine)이 필요하다
이러한 이유 때문에 인재경영 사이클의 기능 접근이 아닌, 조금 더 효과적이고 실질적인 접근 방식이 필요하다. 인재가 조직에서 성장하고 성과를 내는 인재주의에서는 Talent를 기능(Function)이 아닌 조직의 성장 동력(Engine)으로 이해하고 접근할 필요가 있다. 이것을 우리는 탤런트 엔진(Talent Engine)이라고 정의한다. 단순히 괜찮은 사람을 뽑고, 직무 커리큘럼에 맞게 교육하고 평가 및 보상을 진행하는 기능적 관점이 아닌 조직의 성과를 창출하는 인재 동력으로 접근하는 것이 필요하다.
💡예를 들어, 목적지를 정하고 여행을 가기로 했다고 가정해보자. 목적지를 가기 위해서는 이동수단이 필요하다. 물론 가까운 거리면 걸어갈 수도 있겠지만 대부분의 여행은 자동차가 필요하다. 특별히 좀 더 안전하고 쾌적한 여행이 되기 위해서는 좋은 엔진이 장착된 자동차를 이용하는 것이 좋다. 여기에 충분한 연료를 넣고 출발하면 된다. 중간 중간 계기판을 보면서 잘 가고 있는지, 혹은 자동차에 이상이 없는지를 체크하며 안전하게 운전하는 것이 필요하다.
이 상황은 조직에서도 동일하게 적용된다. 조직은 미션이라는 목적지를 달성하기 위한 자동차와 같다. 그리고 이 미션을 달성하기 위해서는 좋은 엔진이 필요하다. 물론 비즈니스 모델, 재무적 자본, 전략 모두 좋은 엔진의 역할을 할 수 있다. 하지만 이 중 Talent Engine은 조직을 움직이는 가장 중요한 엔진이다. 세계 최대 헤지펀드인 브릿지워터의 CEO 레이 달리오는 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계다”라고 표현한 바 있다. 원하는 것을 얻기 위한 기계가 조직이라면, 이 기계에서 가장 중요한 부품인 엔진이 Talent Engine인 것이다.
특별히 조직에서 Talent Engine은 다음과 같은 요소로 구성되어 있다.
- 자동차의 연료와 같은 “Fit한 인재를 공급하는 것”
- 서로 잘 맞물린 부품들이 견고하게 결합된 “시너지나는 강팀 구축”
- 자동차이가 최상의 퍼포먼스를 나타낼 수 있도록 정기적으로 점검하는 “조직 몰입 환경 구축”
📌 Talent Engine을 위한 노력
사실 위 3가지 요소는 기존의 HR 기능으로 해결하기 위해 노력해온 것들이다. 하지만 HR 각 기능의 전문성이 높아지고 기능적인 접근으로 이 문제를 제대로 풀기 어려웠다. 특히 하나의 기능이 해결된다고 Talent Engine이 돌아가지 않는다. 아무리 좋은 실리콘밸리의 제도와 조직문화를 도입하더라도 조직의 성공을 이끌지 못하는 것을 이미 많이 경험하였다. 한 유명 스타트업 A사는 조직문화 혁신을 외치며 단편적으로 접근한 것이 조직과 리더, 리더와 구성원의 인식 차이를 만들어 더 많은 갈등을 초래하고 있다.
때문에 위 3가지 요소가 실제 구성원과 조직에 어떤 영향을 미치고, 동력으로 작동할 수 있을까를 고민하며 통합적으로 살펴봐야 한다. 최근 HR의 중요한 트렌드로 떠오르고 있는 개념인 EX(Employee Experience)는 이러한 노력의 시도라고 볼 수 있다. HR의 하나 하나의 기능적 접근보다 실제 직원들이 어떤 경험을 하게 할 것인가의 관점에서 HR의 기능을 통합하는 시도가 이루어지고 있다. Talent Engine은 이러한 시도들이 실제 비즈니스의 성공을 어떻게 이끌 수 있는지 점검하고, 인재 동력을 확보하기 위해 구체적으로 어떤 시도들을 해야 하는지에 대한 방향성을 제공하게 될 것이다.
단순히 좋은 인재를 공급하는 것이 아니다. 조직의 미션을 달성하기 위해 조직이 어떤 조직문화를 지향하고, 어떤 일하는 방식을 기대하고 있는지를 정의하고 이것을 가능하게 하는 인재동력으로서의 Fit한 인재 선발에 대해 살펴보아야 한다. 또한 좋은 인재를 공급했을 때, 어떻게 팀을 구축하고 어떤 방식으로 적절한 역할을 부여하면 팀의 목표를 달성하는 시너지 나는 강팀을 구축할 수 있는지 확인할 수 있어야 한다. 무엇보다 구성원의 이탈을 막기 위해 갖은 노력을 하며 이탈율을 줄이는 것이 아닌, 어떻게 하면 1년을 일해도 조직에서 자신이 가지고 있는 역량을 100% 발휘하는 몰입 환경을 조성할 수 있을지에 대한 답을 풀어내야 인재가 동력이 될 수 있다. 참고로 현재 대한민국 직장인의 평균적인 조직 몰입도는 11%* 정도에 그친다.
(* Gallup 글로벌 직장보고서)
📌 Talent Engine을 만드는 전제, 강점경영
하지만 이러한 Talent Engine을 만들기 위해서는 전제가 있다. 직원들의 강점에 집중하는 것이다. 만약 직원들의 약점에 집중한다면 앞서 말한 “Fit한 인재 공급”, “강팀 구축”, “몰입환경 조성”은 기대와 다르게 나타날 것이다. 강점보다 약점에 집중한다면 Fit한 인재보다는 약점이 없는 사람을 찾기 위해 큰 비용을 써야 할 것이고, 강팀보다는 약점이 없는 팀을 만들기 위해 노력해야 한다. 또한 구성원들의 약점이 나타나지 않도록 평가하고 관리해 구성원들에게 불안감 있는 환경을 조성하게 될 수도 있다.
구성원은 자신의 강점을 활용할 수 없는 환경에서 업무 몰입도와 성취감은 현저하게 떨어진다. 강점과 몰입도에 대한 연구결과,* 동일한 조직 구성에서도 자신의 강점을 활용하고 있다고 느낀 사람은 그렇지 않은 사람보다 업무몰입도가 66% 더 높았고, 성취감에 대해 44% 높게 나타났다. 여기서 주목할 것은 동일한 환경의 조직에서도 강점에 대해 활용할 수 있다면 몰입도와 성취감을 높일 수 있다는 것이다. (* TANAGEMENT Engaement 조사결과 n. 800)
강점에 집중하는 것이 인재에 대한 관심이자 팀워크를 구축하는 신뢰의 기본이 되고, 개인의 성장과 몰입을 이끄는 만족감이 되기 때문이다. 결국 Talent 용어 그대로 강점이 Talent Engine의 근간이자 가장 큰 동력이라는 것이다.
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✍️ Author : 김봉준.
미래인재연구소 소장.
📌 성장하는 조직에 Talent Engine을 장착하라
2012년 1월 개최된 다보스포럼에서 경제학자 클라우드 슈밥은 이런 현상에 대해 “자본주의 Capitalism의 시대는 가고, 인재주의 Talentism의 시대가 올 것”이라고 표현했다. 물론 이 말이 자본이 중요하지 않다거나 전략이 불필요하다는 의미는 아니다. 하지만 적어도 자본이나 전략만큼 인재가 중요한 시대가 올 것이라고 예견한 것이다. 그리고 이미 인재주의는 시작되었다. 많은 기업들이 공격적으로 좋은 인재를 찾고 육성하는 것에 사활을 걸고 있다.
이러한 인재주의 시대에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 강점경영이 중요하다. 재미있게도 개인의 재능과 강점을 뜻하는 Talent는 조직에서 인재를 뜻하기 때문에 인재주의와 강점경영은 뗄레야 뗄 수 없는 관계라고 볼 수 있다.
조직에서는 이러한 인재주의를 실현하기 위해 채용-배치-육성-인사관리 등의 기능으로 인재경영 사이클을 관리한다. 대부분 조직의 인사팀이라고 하면 채용팀, 인재개발팀, 인사관리팀 등으로 기능이 구성되어 있는 것은 이러한 이유 때문이다. 하지만 이러한 기능적 접근이 최근 많은 한계를 드러내고 있다. 지나치게 독립적으로 움직이거나 어느 한 영역의 기능이 강조되어 전체적으로 시너지가 나서 돌아가지 않아 인재주의의 효과를 나타내지 못하는 것이다.
📌 기능(Function)이 아닌 동력(Engine)이 필요하다
이러한 이유 때문에 인재경영 사이클의 기능 접근이 아닌, 조금 더 효과적이고 실질적인 접근 방식이 필요하다. 인재가 조직에서 성장하고 성과를 내는 인재주의에서는 Talent를 기능(Function)이 아닌 조직의 성장 동력(Engine)으로 이해하고 접근할 필요가 있다. 이것을 우리는 탤런트 엔진(Talent Engine)이라고 정의한다. 단순히 괜찮은 사람을 뽑고, 직무 커리큘럼에 맞게 교육하고 평가 및 보상을 진행하는 기능적 관점이 아닌 조직의 성과를 창출하는 인재 동력으로 접근하는 것이 필요하다.
이 상황은 조직에서도 동일하게 적용된다. 조직은 미션이라는 목적지를 달성하기 위한 자동차와 같다. 그리고 이 미션을 달성하기 위해서는 좋은 엔진이 필요하다. 물론 비즈니스 모델, 재무적 자본, 전략 모두 좋은 엔진의 역할을 할 수 있다. 하지만 이 중 Talent Engine은 조직을 움직이는 가장 중요한 엔진이다. 세계 최대 헤지펀드인 브릿지워터의 CEO 레이 달리오는 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계다”라고 표현한 바 있다. 원하는 것을 얻기 위한 기계가 조직이라면, 이 기계에서 가장 중요한 부품인 엔진이 Talent Engine인 것이다.
특별히 조직에서 Talent Engine은 다음과 같은 요소로 구성되어 있다.
📌 Talent Engine을 위한 노력
사실 위 3가지 요소는 기존의 HR 기능으로 해결하기 위해 노력해온 것들이다. 하지만 HR 각 기능의 전문성이 높아지고 기능적인 접근으로 이 문제를 제대로 풀기 어려웠다. 특히 하나의 기능이 해결된다고 Talent Engine이 돌아가지 않는다. 아무리 좋은 실리콘밸리의 제도와 조직문화를 도입하더라도 조직의 성공을 이끌지 못하는 것을 이미 많이 경험하였다. 한 유명 스타트업 A사는 조직문화 혁신을 외치며 단편적으로 접근한 것이 조직과 리더, 리더와 구성원의 인식 차이를 만들어 더 많은 갈등을 초래하고 있다.
때문에 위 3가지 요소가 실제 구성원과 조직에 어떤 영향을 미치고, 동력으로 작동할 수 있을까를 고민하며 통합적으로 살펴봐야 한다. 최근 HR의 중요한 트렌드로 떠오르고 있는 개념인 EX(Employee Experience)는 이러한 노력의 시도라고 볼 수 있다. HR의 하나 하나의 기능적 접근보다 실제 직원들이 어떤 경험을 하게 할 것인가의 관점에서 HR의 기능을 통합하는 시도가 이루어지고 있다. Talent Engine은 이러한 시도들이 실제 비즈니스의 성공을 어떻게 이끌 수 있는지 점검하고, 인재 동력을 확보하기 위해 구체적으로 어떤 시도들을 해야 하는지에 대한 방향성을 제공하게 될 것이다.
단순히 좋은 인재를 공급하는 것이 아니다. 조직의 미션을 달성하기 위해 조직이 어떤 조직문화를 지향하고, 어떤 일하는 방식을 기대하고 있는지를 정의하고 이것을 가능하게 하는 인재동력으로서의 Fit한 인재 선발에 대해 살펴보아야 한다. 또한 좋은 인재를 공급했을 때, 어떻게 팀을 구축하고 어떤 방식으로 적절한 역할을 부여하면 팀의 목표를 달성하는 시너지 나는 강팀을 구축할 수 있는지 확인할 수 있어야 한다. 무엇보다 구성원의 이탈을 막기 위해 갖은 노력을 하며 이탈율을 줄이는 것이 아닌, 어떻게 하면 1년을 일해도 조직에서 자신이 가지고 있는 역량을 100% 발휘하는 몰입 환경을 조성할 수 있을지에 대한 답을 풀어내야 인재가 동력이 될 수 있다. 참고로 현재 대한민국 직장인의 평균적인 조직 몰입도는 11%* 정도에 그친다.
(* Gallup 글로벌 직장보고서)
📌 Talent Engine을 만드는 전제, 강점경영
하지만 이러한 Talent Engine을 만들기 위해서는 전제가 있다. 직원들의 강점에 집중하는 것이다. 만약 직원들의 약점에 집중한다면 앞서 말한 “Fit한 인재 공급”, “강팀 구축”, “몰입환경 조성”은 기대와 다르게 나타날 것이다. 강점보다 약점에 집중한다면 Fit한 인재보다는 약점이 없는 사람을 찾기 위해 큰 비용을 써야 할 것이고, 강팀보다는 약점이 없는 팀을 만들기 위해 노력해야 한다. 또한 구성원들의 약점이 나타나지 않도록 평가하고 관리해 구성원들에게 불안감 있는 환경을 조성하게 될 수도 있다.
구성원은 자신의 강점을 활용할 수 없는 환경에서 업무 몰입도와 성취감은 현저하게 떨어진다. 강점과 몰입도에 대한 연구결과,* 동일한 조직 구성에서도 자신의 강점을 활용하고 있다고 느낀 사람은 그렇지 않은 사람보다 업무몰입도가 66% 더 높았고, 성취감에 대해 44% 높게 나타났다. 여기서 주목할 것은 동일한 환경의 조직에서도 강점에 대해 활용할 수 있다면 몰입도와 성취감을 높일 수 있다는 것이다. (* TANAGEMENT Engaement 조사결과 n. 800)
강점에 집중하는 것이 인재에 대한 관심이자 팀워크를 구축하는 신뢰의 기본이 되고, 개인의 성장과 몰입을 이끄는 만족감이 되기 때문이다. 결국 Talent 용어 그대로 강점이 Talent Engine의 근간이자 가장 큰 동력이라는 것이다.
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✍️ Author : 김봉준.
미래인재연구소 소장.